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Alors que la majorité des PDG s’attendent à ce que leurs employés retournent au bureau à temps plein d’ici trois ans, le géant de l’assurance Allstate semble prêt à se démarquer, selon une récente enquête de KPMG.
L’entreprise a adopté une stratégie de travail flexible, permettant aux managers et à leurs équipes de déterminer leurs propres modalités de travail. En tant que tel, Allstate a supprimé plus de la moitié de ses biens immobiliers et a vendu son siège social de Northbrook, dans l’Illinois, en 2022. Environ 99 % de ses 54 000 employés travaillent à distance ou de manière hybride dans l’une des configurations de bureaux désormais de type hub.
“Je sais qu’il y a tous ces articles sur les gens qui pensent que cinq jours par semaine reviennent et que tout le monde va au bureau. Ce n’est pas le cas”, déclare Bob Toohey, directeur des ressources humaines d’Allstate. Fortune. « Nous ne savons pas quelle sera finalement la nouvelle route. Je pense que tant que nous restons flexibles, testons, apprenons, avançons et entretenons une bonne coopération entre employeur et employé, nous obtiendrons d’excellents résultats.
Jusqu’à présent, les résultats sont en faveur de l’entreprise. Allstate a constaté une augmentation de 23 % des candidatures à un emploi après la mise en œuvre de politiques de travail flexibles, notamment une augmentation de 33 % du nombre de candidats diversifiés. La mobilité interne a également augmenté : les candidats internes ont pourvu 40 % des postes vacants en 2022.
« D’une stratégie de talents [perspective], cela a été extrêmement réussi car nous pouvons trouver des talents dans des domaines que nous n’atteindrions jamais. Nous ne sommes pas limités par les murs dans lesquels nous devons travailler », déclare Toohey.
Pour rester au courant de cette transition en cours, l’entreprise a créé un nouveau rôle de leadership – celui de futuriste du lieu de travail, occupé par Lauren DeYoung – pour se situer à l’intersection des fonctions RH, communications, immobilières et technologiques et aider à guider la main-d’œuvre dispersée.
« Il n’existe pas de boule de cristal pour savoir à quoi ressemblera exactement l’avenir de ce secteur. Mais nous avons écouté nos employés et nos dirigeants et entendu que la flexibilité qui nous a été accordée au fil des ans a été un avantage et une bonne chose que nous voulons continuer », a déclaré DeYoung. Aujourd’hui, les espaces physiques d’Allstate ressemblent davantage à des centres sociaux où les employés peuvent collaborer avec leurs équipes et socialiser avec des collègues d’autres services. Au lieu d’être assis dans une cabine, les bureaux disposent désormais d’espaces plus ouverts, conçus de la même manière qu’un café.
DeYoung affirme que le plus grand défi a été de réaliser qu’il n’existe pas d’approche unique en matière de travail flexible. Alors que certaines équipes prospèrent grâce à des modalités de travail hybrides, d’autres ont du mal à s’adapter.
« Il n’existe aucun manuel que nous puissions envoyer et dire : « Nous l’avons découvert ; voilà à quoi devrait ressembler le travail distribué chez AllState », dit-elle.
Une approche utile consiste à étendre les politiques ou processus efficaces à l’échelle de l’organisation. Par exemple, les dirigeants d’Allstate voulaient des brise-glace qui ne soient ni surutilisés ni ennuyeux, c’est pourquoi l’entreprise a fourni l’accès à un plugin d’engagement des employés Zoom appelé Funtivity auquel les employés pouvaient jouer lors d’appels virtuels.
« Nous continuons d’évoluer et de progresser dans l’évaluation rapide de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, puis de développer les éléments qui fonctionnent et de retenir ceux qui ne fonctionnent pas », explique DeYoung.
Un autre aspect consistait à doter les managers des compétences nécessaires pour diriger une main-d’œuvre dispersée. Le programme, Leading at Allstate, a été testé l’été dernier et se concentre sur quatre capacités : diriger le changement, équipes distribuées, équipes hautement performantes et efficacité du leadership – et prend un peu moins de huit heures. Les 7 000 responsables du personnel disposent de six mois pour réaliser cette opération.
Par exemple, la formation sur la direction d’une main-d’œuvre répartie enseigne aux managers comment adopter des pratiques inclusives lorsqu’ils supervisent une équipe mondiale. Certains exemples incluent la nécessité d’envisager de planifier des réunions lorsque les employés se trouvent dans plusieurs fuseaux horaires ou s’adaptent à différents styles de travail. L’entreprise s’associe également à GlobeSmart, une plateforme qui capture les préférences de travail des employés et des dirigeants.
« Lorsque nous examinons notre volet de développement du leadership, nous savons que les leaders humains ont le plus grand impact sur l’engagement des membres de l’équipe, ce qui a un impact sur leur productivité, notre expérience client et tout le reste », a déclaré Kim Tran, vice-président et directeur d’Allstate. gestion des talents. Tran dit qu’elle n’a pas encore rencontré physiquement la plupart des membres de son équipe, répartis aux États-Unis et dans d’autres pays, notamment en Inde et en Irlande du Nord.
Les chefs d’équipe bénéficient également d’un budget « connexions » pour fédérer leurs équipes. Les gestionnaires ont une totale autonomie sur les fonds et peuvent les utiliser pour transporter des membres dans une ville pour des rassemblements sociaux et des activités de team building, faire du bénévolat ou même organiser des activités en ligne telles que la construction de Lego.
Pour évaluer l’engagement des employés, Allstate mène des enquêtes ponctuelles. DeYoung dit que son équipe prévoit de lancer une étude spécifiquement axée sur la connectivité et la connectivité. Pour l’instant, les chiffres sont positifs. Le score d’engagement des employés d’Allstate est passé de 80,5 % en 2019 à 83,5 % en 2023.
L’entreprise suit également la fréquentation du bureau – non pas pour microgérer les employés, dit-elle, mais pour mesurer l’utilisation de l’espace de bureau et déterminer quels programmes spécifiques d’engagement des employés, tels qu’une soirée de surveillance au bureau, incitent les employés à venir.
“J’ai lu quelques gros titres sur les patrons qui surveillent ceux qui ne se présentent pas et combien de temps vous restez”, explique DeYoung. « Je pense que nous pouvons apprendre beaucoup de ces données, mais nous ne pouvons pas imposer : « Vous devez rester ici pendant un certain temps ». En gros, c’est juste pour voir si ce que nous faisons fonctionne ou non.
Paige McGlauflin
paige.mcglauflin@fortune.com
@payé
Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com
